Mengapa Perusahaan Sulit Menemukan Pemimpin Besar?

Saat pemimpin terpilih, keputusan biasanya berdasarkan keputusan yang salah. Banyak yang mengharapkan orang dengan kepribadian yang kuat, karismatik, atau hasrat untuk pencapaian pribadi. Mereka mengharapkan orang yang bisa memimpin serta mengelola upaya orang lain. Sebagian bahkan menilai dari atribut fisik sebagai indikasi kemampuan memimpin.

Kesalahpahaman apa yang membuat seseorang menjadi pemimpin yang baik tidak terbatas pada faktor-faktor tersebut. Termasuk juga pilihan kami terhadap karakteristik pribadi. Sebagian orang memandang pemimpin sebagai orang yang bisa mempesona banyak orang dengan penampilan panggung, yang bisa membuat orang disekitarnya merasa rileks dengan keparcayaan dirinya, atau yang bisa memikirkan lingkaran diseputar orang-orang senior dalam organisasi. Kenyataanya, ciri dan karakter ini bukanlah indikator pemimpin besar. Pemimpin besar ditunjukkan dengan fokus mereka pada integritas daripada penampilannya, hasrat atas apa yang terbaik bagi perusahaan daripada kepentingannya, kerendahan hati dan melupakan egonya, serta memberdayakan orang-orang mereka dalam membuat keputusan. Ada sejumlah buku yang sudah ditulis, riset yang dilakukan, dan data terkumpul untuk menunjuk temuan-temuan ini; namun, meskipun perusahaan dengan pandangan yang luar bisa, direksi yang cerdas dan eksekutif senior yang berpengalaman bisa melakukan kesalahan dalam memilih pemimpin berdasarkan persepsi mereka terhadap kemampuan memimpin.

Ambil contoh Hewlett Packard. Pada Januari 1999, Dewan direksi Hewlett Packard bertemu di Hotel Garden Court di Palo Alto, California untuk membahas, diantaranya, perubahan dalam bisnis yang berlangsung cepat dikarenakan pertumbuhan internet IPO yang belum terbukti kebenarannya. Yang menjadi perhatian diantara direksi adalah perubahan waktu membutuhkan pemimpin yang tepat untuk memimpin perusahaan di masa datang. Dalam bukunya, “How the Mighty Fall”, Jim Collins merangkum pemikiran ini, menyatakan bahwa , “Pertumbuhan HP yang lambat dan harga saham yang menurun terkait dengan sektor teknologi yang meroket yang menumbuhkan kekhawatiran dimana HP membutuhkan tipe pemimpin baru”. Pada pertemuan tersebut, Lewis Platt, kemudian CEO HP, mengusulkan akan pensiun dini untuk memberikan ruang bagi pemimpin yang tepat. Direksi menerima usulan tersebut dan menggantikannya dengan Carly Fiorina, yang diumumkan pada bulan Juli tahun yang sama, dimana dia akan menjadi CEO berikutnya di Hewlett Packard.

Lewis Platt dan dewan direksi percaya bahwa CEO baru dengan perspektif yang segar akan membantu menggerakkan perusahaan ke arah lanskap industri teknologi yang berubah dengan cepat. Fiorina, yang pernah dimuat di majalah Forbes dengan judul ‘Wanita Paling Berpengaruh dalam Bisnis’ serta memiliki latar belakang yang luar biasa sebagai eksekutif VP di AT&T, adalah tipe eksekutif yang dicari oleh HP. Dalam peninjauan ulang, nampaknya dewan direksi membuat kekeliruan dalam penilaiannya; selama kedudukan Fiorina, HP mengalami kerugian pertamanya, harga saham jatuh dari $45.36 menjadi $20.14 dan kerugian besar sudah menanti. Sebagai perbandingan, Platt, mantan CEO Ford Taurus, menumbuhkan HP dari $16.2 menjadi $42 dan meraih penghargaan Chief Executive Magazine sebagai penghasil kekayaan ke 11 sepanjang sejarah.

Setelah meneliti HP secara dekat, membuktikan bahwa kepemimpinan memerankan peran penting bagi kemajuan atau kemunduran organisasi. Pemimpin bisa mendorong organisai pada ratusan ribu dollar kapitalisasi pasar atau mengalami kerugian dengan jumlah yang besar. Sulit untuk menyangkal bahwa kepemimpinan tidak berperan penting dalam kesuksesan perusahaan, namun banyak organisasi yang tidak memiliki sistem untuk mengidentifikasi dan mengembangkan potensi pemimpin masa datang.

Kita lihat Sam Walton, pendiri Wal-Mart. Sejak muda, Walton sudah menunjukkan kemampuan alami sebagai pemimpin. Di SMA, dia memulainya sebagai kapten tim sepak bola dan tidak pernah kalah dalam pertandingan. Dia menjadi ‘Vice President’ Senat Mahasiswa dan menjadi Ketua Senat pada tahun kedua. Dia dipilih sebagai ‘Permanent President’ saat kelulusan di universitas. Tapi Walton tidak memiliki deskripsi standar seorang pemimpin. Dia bukan lulusan Ivy League dan tidak bergelar MBA. Walton adalah anak yang rendah hati dan agresif.

Walton bekerja sebagai manager trainee di JC Penney tiga hari setelah lulus dari universitas, yang menandai hasratnya terhadap industri ritel yang membentuk kehidupannya dan mempengaruhi kehidupan jutaan orang. Di JC Penney, Walton bersentuhan dengan pendekatan JC Penny terkait dengan ritel –khususnya Ide JC Penney #2 dan #3, prinsip-prinsip panduan terkait dengan melayani pelanggan dengan nilai tertinggi untuk uang yang dikeluarkannya. Tapi Walton bukan karyawan yang rajin; dia benci membuat pelanggan menunggunya saat dia menyelesaikan tugas-tugasnya, sehingga buku-bukunya berantakan. Bosnya sering mengancam memecatnya, mengatakan dia tidak cocok di bisnis retail. Walton berupaya mempertahankan posisinya karena kemampuannya sebagai salesman. Setelah 18 bulan di perusahaan tersebut, Walton mengundurkan diri.

Jika JC Penney memiliki sistem untuk mengidentifikasi potensi kepemimpinan Walton, mereka mungkin bisa menariknya untuk tetap di perusahaan dan mengembangkannya sebagai pemimpin di masa datang. Alih-alih demikian, dia memulai membuka tokonya sendiri yang menjadi saingan dan secara kebetulan mengalahkan dominasi JC Penney di bidang ritel. Seperti kebanyakan perusahaan yang mulai mengadopsi mindset ‘promosi dari dalam ‘, jenis sistem pengembangan kepemimpinan ini menjadi semakin umum. Masalahnya, banyak dari perusahaan ini mendasarkan kriteria mereka dalam mengidentifikasi pemimpin di masa depan berdasarkan kesalahan konsep apa yang membuat pemimpin besar.

Hanya sedikit orang yang bisa mengambil pemimpin besar, jadi pertanyaannya – bagaimana kita menciptakan sistem untuk mengidentifikasi pemimpin besar di tahap awal pengembangan mereka? Apakah kita menggunakan profile psikometris untuk peran yang lebih senior? Apakah kita membiarkan orang didalam dan diluar organisasi memutuskan siapa yang akan menjadi pemimpin berikutnya? Banyak keputusan yang harus dibuat tapi sebelum memutuskannya kita harus menyadari kesalahan kita dalam memilih pemimpin. Organisasi membutuhkan cara baru untuk menentukan siapa yang akan menjadi pemimpin, karena pemimpin mempengaruhi organisasi secara keseluruhan. Karyawan yang bekerja keras mengandalkan pemimpin mereka untuk membuat pilihan yang tepat bagi perusahaan dan memastikan karyawan memiliki masa depan dengan organisasi.

Sulit untuk mengetahui jawaban yang tepat tapi jelas dengan berinvestasi pengembangan pemimpin masa depan akan memberikan keuntungan bagi perusahaan terlebih organisasi yang mempekerjakan orang dari luar untuk mengisi peran kepemimpinan internal. Hasilnya, perusahaan berubah menjadi insititusi kedua seperti Northern Alberta Institute of Technology (NAIT) untuk mendampingi mereka dalam mengembangkan pemimpin dari dalam. Program Kepemimpinan inovatif mereka akan membantu perusahaan mengembangkan ketrampilan dan kemampuan pemimpin potensial. Perusahaan yang berpikir ke depan sudah menyadari keuntungan yang diperoleh dengan menginvestasikan orang mereka dengan konsekwensi organisasi mereka dimasa datang.

Oleh: Collins, J. (2009 ). How the Mighty Fall. USA: Harpercollins. HP. (2009). Executive Team. Retrieved September 8, 2009

Sumber: www.hp.com/hpinfo/execteam/bios/fiorina.html. Entrepreneur. (2009).

Diterjemahkan oleh: Iin – Tim Pengusahamuslim.com

Artikel: www.pengusahamuslim.com